توسعه سازمانی تعاریف و مفاهیم، مزایا و معایب

فرآیند توسعه سازمانی

موارد زیادی در فرآیندهای توسعه هر سازمانی دخیل هستند. در این مقاله ما جنبه های اصلی فرآیندهای توسعه سازمانی را به هفت مرحله تقسیم می‌کنیم. این مراحل نحوه ارتباط روش توسعه با عملکردهای منابع انسانی را نشان می‌دهد. در این روش ابتدا باید مشکل شناسایی ‌شود، سپس داده‌ها جمع آوری شده، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و در نهایت نتیجه ارائه می‌شود. ارائه این نتیجه نیز طبیعتا منجر به اعمال سیاست‌های جدیدی خواهد شد.

در این مطلب قصد داریم این هفت مرحله را با ذکر مثالی شرح دهیم. فرض کنید بخش رادیولوژی سه بیمارستان در یک شهر توسط یک سازمان اداره می‌شود. برای چندین دهه، سازمان کارکنان اداری را برای کار در هریک از این سه بیمارستان خاص استخدام کرده است. با این حال، در خیلی از موارد هنگامی که بیماری برای مراجعه وجود ندارد، سازمان موظف است کارمندان خود را در بیمارستان نگه دارد. ضمنا به دلیل منابع انسانی محدود سازمان، ممکن است در یکی از بیمارستان‌ها نیروی مستقر وجود نداشته باشد و به همین دلیل هزینه زیادی به سازمان برای حمل و نقل پرسنل تحمیل خواهد شد. در ادامه به پیگیری این مشکل می‌پردازیم.

1-ورود و عقد قرارداد

اولین قدم زمانی آغاز می شود که مدیر فرصتی را برای بهبود شرایط پیدا کند. رویدادهای متفاوتی وجود دارد که می‌تواند باعث این امر شود، از جمله تغییرات بیرونی، درگیری‌های داخل سازمانی، مشتریان شاکی، از دست دادن سود یا تغییر وسیع در سطح کارکنان. این رویدادها معمولاً از علائم یک مشکل عمیق هستند.

مرحله اول در مورد بررسی راه‌های حل مشکل است. این موضوع معمولاً در جلسه بین مدیر و اعضای تیم توسعه سازمانی مطرح می‌شود.

در مثال فوق، مشکل نداشتن نیروی کافی برای پوشش بیماران در هر بیمارستان است. کارکنان فقط برای کار در یک بیمارستان خاص آموزش دیده‌اند. مشکل دیگر هزینه‌های سنگین آموزش و استخدام است که برای سازمان هزینه‌ی زیادی می‌تراشد.

2-تشخیص

تشخیص، مرحله دوم این فرآیند است. تیم توسعه سعی می‌کند عملکرد فعلی سیستم را درک کند. آن‌ها اطلاعات مورد نیاز برای تفسیر دقیق مشکل را از طریق نظرسنجی‌ها، مصاحبه‌ها یا مشاهده داده‌های موجود جمع آوری می‌کنند. همه این‌ها برای یافتن علت اصلی مشکلات است.

3-گردآوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها در مرحله سوم در مثال بالا، پزشکان تیم توسعه سازمانی، داده‌ها را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می‌کنند. برخلاف گام دوم این داده‌ها باید دست اول باشد یعنی از طریق پرسشنامه، مصاحبه، مشاهده به دست بیایند.

جمع آوری داده‌ها اغلب وقت گیر و برای موفقیت یک پروژه بسیار مهم است. فاکتورهای مهمی که باید در نظر داشته باشید محرمانه بودن، ناشناس ماندن، هدف مشخص و جلوگیری از سوگیری اولیه ناظران است. سوگیری ناظر تمایل به دیدن چیزی است که انتظار داریم ببینیم.

موضوع دیگری که باید به آن توجه داشت، بررسی مشکل در سازمان رخدادها و پدیده ها هستند. برای مثال وقتی که بیماری با وضعیت حاد به بیمارستان مراجعه می‌کند و در صورت نبود تصویربرداری ممکن است جان او به خطر بیفتد، وضعیت بسیار خطیری را ایجاد می‌کند. حال اگر این پدیده در روزها و ماه‌های بعد بررسی شود ممکن است خیلی جنبه خطیری نداشته باشد. این موضوع بازگشت به شرایط نرمال نام دارد و به عادی شدن مشکل پس از یک دوره اشاره دارد. هنگام جمع‌آوری داده‌ها باید حتما به این مورد توجه داشت تا چیزی از قلم نیفتد.

4-بازخورد

در این مرحله، برای مشاور توسعه سازمانی مهم است که اطلاعات را به نحوی قابل فهم و کاربردمحور به مدیریت انتقال دهد. اطلاعات باید مرتبط، قابل فهم، توصیفی، قابل تأیید، به موقع، مقایسه ای و محرک باشند. از تکنیک‌هایی مانند قصه گویی و تجسم می توان برای انجام این کار به شیوه ای مؤثرتر استفاده کرد.

مشاور توسعه سازمانی می‌تواند از طریق نمایش اسلاید، یافته‌های کلیدی خود را به مدیریت ارائه دهد. همچنین بهتر است که تیم توسعه قبل از تصمیم گیری نهایی برای اعمال تغییرات در بیمارستان‌ها، گزارش مفصلی را به صورت جداگانه و در کنار ارائه اصلی به مدیریت ارائه کند.

5-طراحی مداخلات

پس از ارائه بازخورد تحقیقات به مدیریت، یک تغییر باید ایجاد شود. این تغییر باید در جهت نیازهای سازمان و بر اساس نتایج به دست آمده باشد. علاوه بر آن، سازمان باید قابلیت اجرای تغییرات مدنظر را نیز داشته باشد. بخش عمده ای از فرآیند تغییر، تعیین معیارهایی برای موفقیت است. تنها زمانی که معیارها به درستی و دقیق تعریف شده باشند، می‎توان میزان پیشرفت را اندازه گیری کرد. در مثال فوق مداخله احتمالی که سازمان می‌تواند در سه بیمارستان اجرا کند، آموزش تمام کارکنان فعلی سازمان برای کار در هر سه بیمارستان است.

6-رهبری و مدیریت تغییرات

مرحله بعدی در مورد اجرای تغییر مدنظر است. برآوردها، میزان شکست هر طرح تغییر محور را بین 50 تا 70 درصد تخمین می‌زنند. اگرچه این امر کاملاً درست نیست، اما بدون شک ایجاد تغییر بسیار دشوار است. برای مثال در مورد مدل توسعه سازمانی فوق در بیمارستان‌ها، به احتمال زیاد همه کارکنان نمی‌خواهند به جای کار در یک مکان، در دو مکان دیگر نیز کار کنند. برخی از کارکنان ممکن است استعفا دهند. لازم است که تیم توسعه و مدیر سازمان پیش از اجرای تغییرات، روش‌های توجیهی و تشویقی مناسبی را برای کارکنان در نظر بگیرند.

7-ارزیابی و نهادینه سازی تغییرات

پس از پیاده سازی یک سیستم جدید، فرصت مشاهده بهبود شرایط به دست می‌آید. لازم است که تیم توسعه و همچنین مدیریت سازمان تا یک مدت معین نتایج تغییر را ارزیابی کرده و از شیوه درست اجرای آن‌ها اطمینان حاصل نمایند. در حال حاضر تکامل سریع فناوری باعث رشد روزافزون نیاز به تغییر شده است. تغییر در حال تبدیل شدن به یک عامل ثابت است و هر سازمانی لازم است که شیوه‌های اعمال آن را به بهترین شکل ممکن به مرحله اجرا درآورد.

در مثال بالا نیاز تصمیم بر آن شد که کارمند جدیدی استخدام نشود و همه کارکنان در سه بیمارستان به صورت مشترک کار کنند، در اینجا سازمان ملزم به یافتن راهی برای کاهش هزینه حمل کارکنان است. سازمان می‌تواند از طریق پرداخت حقوق بیشتر به کارکنان، برای جبران هزینه های اضافی، یا معرفی اتوبوس کم هزینه یا رایگان برای کارکنان این مشکل را نیز رفع کند.